HUB DE DIGITALIZACIÓN DEL RETAIL
Dirección de negocio digital para tomar y ejecutar decisiones complejas.
Trabajamos con compañías que deben resolver cuestiones complejas de rentabilidad, tecnología, organización y desarrollo digital. La colaboración puede responder a un proyecto definido, a la preparación y contraste de decisiones ejecutivas o a la incorporación temporal de una dirección digital.
Verónica L. Burgos dirige cada colaboración y configura el equipo senior necesario según el alcance.
TRAYECTORIA EJECUTIVA
Experiencia construida desde la responsabilidad directa sobre el negocio.
Nuestro trabajo se apoya en más de 20 años de experiencia dirigiendo negocios digitales, P&L, equipos y procesos de transformación, tanto desde posiciones ejecutivas como en proyectos de advisory.
01
Dirección de negocio digital
Ecommerce, tecnología, marketing y operaciones bajo una visión económica común.
02
Responsabilidad sobre resultados
Gestión de P&L, inversión, equipos, proveedores y capacidad operativa.
03
Entornos complejos
Organizaciones con múltiples canales, mercados, sistemas y áreas implicadas.
Experiencia profesional desarrollada en
Clientes seleccionados
SITUACIONES EN LAS QUE INTERVENIMOS
Intervenimos cuando el negocio digital exige una decisión que atraviesa varias áreas.
Trabajamos en momentos en los que una decisión sobre ecommerce o negocio digital obliga a coordinar rentabilidad, tecnología, marketing, operaciones y proveedores, y ninguna de estas áreas puede resolverla de manera aislada.
01
La rentabilidad del canal no está clara
Las ventas crecen, pero margen, adquisición, promociones, logística, tecnología y costes compartidos se analizan por separado. Reunimos la información y determinamos dónde se genera contribución y dónde se está perdiendo.
02
La compañía debe tomar una decisión tecnológica relevante
Hay que sustituir, ampliar o integrar una plataforma sin convertir la decisión en una comparación de funcionalidades. Definimos los procesos, requisitos, costes, dependencias y riesgos que deben orientar la elección.
03
La ejecución se bloquea entre áreas y proveedores
El proyecto acumula dependencias, decisiones pendientes y responsabilidades difusas. Ordenamos el gobierno, establecemos prioridades y dirigimos la coordinación necesaria para recuperar capacidad de ejecución.
04
El modelo digital debe integrarse con el negocio completo
Ecommerce, tiendas, red comercial, distribución, fidelización y datos avanzan con lógicas diferentes. Diseñamos el modelo operativo y económico necesario para que los canales y las áreas puedan trabajar sobre decisiones comunes.
ÁMBITO DE TRABAJO
Proyectos definidos para tomar decisiones complejas de negocio digital.
Trabajamos con un objetivo, un perímetro de análisis, unos entregables y un calendario acordados desde el inicio. Cada proyecto proporciona a la dirección una base económica y operativa para decidir y preparar la ejecución.
ECONOMÍA DEL NEGOCIO DIGITAL
Digital Economics Review
Análisis económico y operativo del negocio digital.
Duración estimada · 8–12 semanas
Revisamos la economía completa del canal: ingresos, margen, adquisición, promociones, devoluciones, logística, tecnología, proveedores, equipo y costes compartidos. La fase de preparación y validación de los datos permite identificar fuentes, responsables, incoherencias y criterios de imputación antes de construir escenarios y prioridades.
DECISIÓN QUE PERMITE TOMAR
Dónde se genera contribución, qué costes deben corregirse y qué iniciativas justifican inversión.
ENTREGABLES PRINCIPALES
Modelo económico normalizado, escenarios, business cases y plan de actuación priorizado.
SELECCIÓN DE PLATAFORMA
Ecommerce Platform RFP
Definición y dirección del proceso de selección de plataforma ecommerce e integrador.
Duración estimada · 3–4 semanas
Convertimos el modelo de negocio, los procesos objetivo y la arquitectura prevista en una RFP que permita comparar soluciones con criterios homogéneos. Definimos requisitos, casos de uso, costes, dependencias, guion de demostraciones y sistema de evaluación.
DECISIÓN QUE PERMITE TOMAR
Qué plataforma e integrador responden mejor a la operación, el crecimiento previsto y las restricciones de la organización.
ENTREGABLES PRINCIPALES
RFP, matriz de requisitos ponderada, modelo de TCO, scorecard, análisis de riesgos y recomendación ejecutiva.
MODELO OMNICANAL
Plan de negocio omnicanal
Definición del modelo económico, operativo y organizativo que conecta los canales.
Duración estimada · 12–18 semanas
Analizamos el papel de ecommerce, tiendas, red comercial, distribuidores, fidelización, datos y operaciones dentro de un mismo modelo de negocio. Definimos cómo deben relacionarse los canales, qué capacidades necesita la organización y qué cambios deben abordarse para ejecutar el modelo de forma progresiva.
DECISIÓN QUE PERMITE TOMAR
Qué modelo omnicanal resulta viable, qué capacidades deben desarrollarse y en qué orden deben acometerse las inversiones.
ENTREGABLES PRINCIPALES
Diagnóstico del modelo actual, modelo objetivo, mapa de capacidades, business cases, hoja de ruta por fases y propuesta de gobierno.
DIRECCIÓN Y ADVISORY
Experiencia ejecutiva en la toma de decisiones y en la dirección digital
La colaboración se configura según el papel que necesita la compañía: una perspectiva independiente para preparar y contrastar decisiones, o una dirección temporal con responsabilidad sobre la ejecución.
DECISIÓN Y SUPERVISIÓN
Executive Advisory
Incorporamos experiencia ejecutiva independiente para preparar decisiones, contrastar alternativas y evaluar riesgos junto al CEO, el comité de dirección o el consejo de administración.
La responsabilidad de decidir permanece en la organización.
CEO · Comité de dirección · Consejo
DIRECCIÓN EJECUTIVA
CDO as a Service
Asumimos temporalmente la función de dirección digital para tomar decisiones dentro de las responsabilidades acordadas, dirigir equipos y proveedores y responder ante el CEO o el comité por el avance de la agenda digital.
Dedicación parcial o función interim
CASO DE COLABORACIÓN
Del análisis económico a una dirección digital continuada
La colaboración comenzó con una revisión de la rentabilidad del negocio digital. La compañía necesitaba comprender con mayor precisión cómo contribuía el canal al resultado, ordenar las iniciativas en curso y disponer de criterios comunes para decidir dónde concentrar recursos.
01
Reconstruir la lectura económica
La información necesaria se encontraba distribuida entre distintas áreas, proveedores y sistemas. Trabajamos con la dirección para reconstruir una visión completa del negocio, aclarar la asignación de costes y distinguir el rendimiento de las distintas líneas de actividad.
El resultado fue una lectura compartida sobre la situación económica del canal y sobre los factores que estaban condicionando su evolución.
02
Convertir el análisis en decisiones
A partir de esa base, preparamos escenarios y casos de negocio para valorar las iniciativas abiertas y las nuevas oportunidades de inversión.
La dirección pudo revisar prioridades, detener actuaciones que no justificaban los recursos comprometidos y concentrar la atención en aquellas con una contribución más clara al negocio.
03
Ordenar responsabilidades y ejecución
Las decisiones económicas pusieron de manifiesto la necesidad de coordinar con mayor claridad a las áreas internas y a los proveedores implicados.
Definimos responsables, criterios de seguimiento y una forma de trabajo común para que las prioridades aprobadas pudieran trasladarse a la operación sin perderse entre dependencias funcionales y tecnológicas.
04
Dar continuidad a la dirección digital
La colaboración evolucionó hacia una función continuada de dirección digital. Linking Dots asumió la coordinación de la agenda, el seguimiento de las decisiones y la interlocución con los equipos y proveedores incluidos en el alcance acordado.
La compañía pasó de trabajar con una lectura fragmentada y múltiples iniciativas concurrentes a disponer de prioridades compartidas, responsabilidades definidas y un marco estable de dirección.
El trabajo comenzó con una cuestión económica concreta y permitió construir una forma más rigurosa de decidir, priorizar y dirigir la actividad digital.
LINKING DOTS Y VERÓNICA
Una dirección clara y el equipo adecuado para cada colaboración
El modelo combina liderazgo ejecutivo directo con una red flexible de especialistas senior. La estructura se configura según el alcance del trabajo, sin multiplicar interlocutores ni diluir responsabilidades.
DIRECCIÓN DE LA COLABORACIÓN
Verónica L. Burgos define el enfoque, mantiene la interlocución con la dirección del cliente y responde por el desarrollo del trabajo acordado.
ESPECIALISTAS SEGÚN EL ALCANCE
Cuando la colaboración lo requiere, Linking Dots incorpora perfiles senior en tecnología, datos, marketing, operaciones, finanzas u otras disciplinas necesarias. Cada especialista interviene en un ámbito concreto y trabaja bajo una dirección común.
RESPONSABILIDADES DEFINIDAS
Al inicio establecemos qué corresponde a Linking Dots, qué permanece en el equipo del cliente y qué decisiones requieren validación de la dirección.
CONVERSACIÓN INICIAL
Cuéntanos qué decisión necesita abordar la compañía.
Utiliza el formulario para explicarnos brevemente el contexto, el momento del negocio y las áreas implicadas. Revisaremos la información y responderemos personalmente para valorar el encaje y acordar el siguiente paso.
La primera conversación nos permite delimitar el problema, identificar la información necesaria y determinar qué formato de trabajo resulta adecuado.
