Hay decisiones empresariales que producen excelentes resultados a corto plazo y, sin embargo, dejan a la compañía en una posición más débil para afrontar lo que viene después.
Una reducción de costes que mejora el margen, pero compromete la capacidad operativa. Una estrategia comercial que acelera las ventas a costa de la rentabilidad. Una inversión tecnológica que resuelve una necesidad inmediata, pero introduce dependencias difíciles de gestionar en el futuro.
Todas pueden estar justificadas en un determinado momento. El problema aparece cuando evaluamos su éxito exclusivamente por el resultado inmediato, sin considerar lo que estamos construyendo —o deteriorando— por el camino.
El difícil equilibrio entre competir hoy y seguir compitiendo mañana
Las empresas necesitan resultados. Tienen presupuestos que cumplir, compromisos con sus accionistas y objetivos que alcanzar. La rentabilidad no es negociable indefinidamente, y pocas organizaciones pueden permitirse el lujo de gestionar pensando exclusivamente en el largo plazo.
Sin embargo, una compañía puede cumplir todos sus objetivos anuales y estar perdiendo competitividad. Puede crecer mientras deteriora sus márgenes, reducir gastos mientras debilita su capacidad de innovación o completar con éxito un proyecto de transformación que apenas mejora su funcionamiento.
El liderazgo exige gestionar esa tensión: conseguir los resultados que necesitamos hoy sin comprometer sistemáticamente las capacidades que necesitaremos mañana.
No existe una fórmula universal para alcanzar ese equilibrio. Cada empresa tiene circunstancias diferentes y, en ocasiones, proteger su futuro obliga a tomar decisiones difíciles en el presente.
Lo importante es comprender qué estamos sacrificando y hacerlo de manera consciente.
Ganar no siempre significa lo mismo
En su libro Finite and Infinite Games , publicado en 1986, el filósofo James P. Carse distingue entre dos tipos de juegos. Los finitos tienen participantes y reglas definidos, un principio y un final. Se juegan para ganar. En los infinitos, los participantes cambian, las reglas evolucionan y el propósito es seguir jugando.
Décadas después, Simon Sinek recupera esta idea en El Juego Infinito y la traslada al terreno empresarial.
Es una perspectiva interesante para quienes dirigimos negocios.
En una empresa convivimos constantemente con ambos planteamientos. Competimos por contratos, presupuestos, clientes y cuotas de mercado. Necesitamos ganar esas pequeñas partidas para sostener la actividad. Pero el mercado no termina cuando cerramos el ejercicio y nuestros competidores no desaparecen porque hayamos superado sus resultados.
Una decisión puede ayudarnos a ganar una de esas partidas y perjudicarnos en las siguientes.
Pregunta para el comité de dirección:
¿Cuántas decisiones que consideramos acertadas dejarían de parecérnoslo si ampliáramos el horizonte con el que evaluamos sus consecuencias?
Cuando cada área cumple sus objetivos, pero el negocio no avanza
Una de las dificultades de dirigir una compañía aparece cuando las decisiones de cada departamento son individualmente razonables, pero colectivamente generan un problema.
Marketing necesita aumentar la captación. Comercial persigue volumen. Operaciones busca eficiencia. Tecnología prioriza la estabilidad. Finanzas exige controlar el gasto.
Todos tienen argumentos legítimos y objetivos que cumplir.
Imaginemos que una compañía decide acelerar su crecimiento mediante una política promocional agresiva. Las ventas aumentan, Marketing mejora sus indicadores de adquisición y Comercial alcanza sus objetivos. Sin embargo, el incremento de pedidos tensiona la logística, las devoluciones aumentan y el margen de contribución se reduce.
Cada área puede presentar resultados favorables mientras el negocio, en su conjunto, pierde rentabilidad.
La dirección ha de ser capaz de conectar las decisiones de las distintas áreas, comprender sus interdependencias y resolver conflictos entre prioridades que, por separado, pueden estar perfectamente justificadas.
El verdadero reto aparece cuando tenemos que renunciar a un buen resultado individual para conseguir uno mejor para el conjunto.
También exige revisar cómo medimos el éxito. Los indicadores departamentales son necesarios, pero pueden incentivar comportamientos que no siempre benefician a la compañía.
Un equipo directivo debería ser capaz de discutir sus decisiones desde una perspectiva empresarial compartida, entender las consecuencias sobre otras áreas y aceptar que determinados objetivos tendrán que ceder ante otros.
La calidad de esas conversaciones acaba teniendo un impacto directo en los resultados.
Liderar también exige cuestionar nuestras propias decisiones
La experiencia aporta criterio, pero también puede condicionar nuestra manera de interpretar los problemas.
Cuando llevamos años trabajando en una organización, es fácil asumir determinadas limitaciones como inevitables, mantener procesos que han dejado de tener sentido o continuar invirtiendo en iniciativas porque ya hemos comprometido demasiados recursos como para abandonarlas.
A esto se suma que, cuanto mayor es la responsabilidad de un directivo, más difícil puede resultar encontrar espacios donde contrastar abiertamente determinadas decisiones.
Los equipos conocen el negocio, pero están condicionados por sus responsabilidades, sus objetivos y las dinámicas internas. Los datos ayudan a objetivar la discusión, aunque no siempre permiten anticipar todas las consecuencias.
Por eso, contar con perspectivas diferentes puede resultar especialmente valioso cuando nos enfrentamos a decisiones que afectan a varias áreas, implican inversiones importantes o exigen replantear una estrategia.
El contraste requiere independencia de criterio, capacidad para formular las preguntas adecuadas y conocimiento suficiente del negocio para distinguir entre una buena idea y una iniciativa verdaderamente ejecutable.
Una estrategia puede ser impecable sobre el papel y fracasar al encontrarse con las capacidades reales de una organización.
En Linking Dots, esta visión se refleja en nuestro trabajo de Executive Advisory. Aportamos una perspectiva independiente y experiencia en negocio, tecnología y operaciones para acompañar a los equipos directivos en decisiones complejas, cuestionar planteamientos y conectar la estrategia con su ejecución.
Porque dirigir también implica elegir qué preservar cuando no podemos priorizarlo todo. No siempre existe una alternativa sin costes, pero sí podemos tomar decisiones con una visión más completa de sus consecuencias.
¿Qué estamos ganando hoy y a qué estamos renunciando para conseguirlo?
